{"id":5653,"date":"2024-08-02T17:31:24","date_gmt":"2024-08-02T20:31:24","guid":{"rendered":"https:\/\/hml.artica.capital\/asset-cartas\/o-preco-da-ambicao\/"},"modified":"2024-08-02T17:31:24","modified_gmt":"2024-08-02T20:31:24","slug":"o-preco-da-ambicao","status":"publish","type":"cartas","link":"https:\/\/hml.artica.capital\/en\/asset-cartas\/o-preco-da-ambicao\/","title":{"rendered":"O pre\u00e7o da ambi\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"<div class=\"wp-block-group has-global-padding is-layout-constrained wp-container-core-group-is-layout-eb5bab19 wp-block-group-is-layout-constrained\">\n\n<div class=\"wp-block-columns artica-content-spaces is-layout-flex wp-container-core-columns-is-layout-28f84493 wp-block-columns-is-layout-flex\">\n\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:40%\">\n\n<figure class=\"wp-block-embed is-type-video is-provider-spotify wp-block-embed-spotify wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio\"><div class=\"wp-block-embed__wrapper\">\n<iframe title=\"Spotify Embed: #Carta Agosto\/24: O pre\u00e7o da ambi\u00e7\u00e3o\" style=\"border-radius: 12px\" width=\"624\" height=\"351\" frameborder=\"0\" allowfullscreen allow=\"autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture\" loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/open.spotify.com\/embed\/episode\/3WmbM5uULWmfbn9fmQ4IwL\/video?utm_source=oembed\"><\/iframe>\n<\/div><\/figure>\n\n<\/div>\n\n<\/div>\n\n<\/div>\n\n\n\n<p>Dear investors,<\/p>\n\n\n\n<p>Uma m\u00e1xima no mundo dos neg\u00f3cios \u00e9 que toda empresa planeja crescer. Na maioria dos casos, o objetivo \u00e9 bem justificado: traz economias de escala, melhora a posi\u00e7\u00e3o competitiva, facilita a atra\u00e7\u00e3o de pessoas competentes em todos os n\u00edveis e gera valor para os acionistas. Nesse \u00faltimo ponto, a rela\u00e7\u00e3o \u00e9 direta n\u00e3o s\u00f3 com o hist\u00f3rico de expans\u00e3o da empresa, mas tamb\u00e9m com a expectativa de crescimento nos anos futuros, uma vez que a estimativa de valor de um neg\u00f3cio depende, fundamentalmente, de sua taxa de crescimento e rentabilidade esperadas. Por\u00e9m, essa ambi\u00e7\u00e3o expansionista sempre faz sentido?<\/p>\n\n\n\n<p>Segundo uma antiga lenda da mitologia grega, o rei Minos, de Creta, encarregou o inventor D\u00e9dalos de construir um labirinto para aprisionar o Minotauro, criatura m\u00edtica metade homem, metade touro. Para que o segredo do labirinto nunca fosse revelado, ap\u00f3s o t\u00e9rmino de sua constru\u00e7\u00e3o o rei Minos aprisionou D\u00e9dalo e seu filho, \u00cdcaro, em uma torre fortemente vigiada. Determinado a escapar, D\u00e9dalo construiu asas feitas de penas de p\u00e1ssaros e cera para que \u00cdcaro e ele pudessem fugir.<\/p>\n\n\n\n<p>Antes de partirem, D\u00e9dalo instruiu \u00cdcaro a n\u00e3o voar alto demais, pois o calor do sol poderia derreter a cera e, assim, destruir as asas. No in\u00edcio, tudo ocorreu conforme planejado e ambos escaparam da torre pelo ar. Por\u00e9m, a euforia de poder voar fez com que \u00cdcaro subisse cada vez mais alto, ignorando os avisos de seu pai sobre o perigo. J\u00e1 alto demais, a cera que unia as penas come\u00e7ou a derreter e as asas de \u00cdcaro se desintegraram, provocando sua queda do c\u00e9u para o mar Egeu, onde morreu afogado.<\/p>\n\n\n\n<p>Essa met\u00e1fora sobre o risco existente em se deslumbrar com o pr\u00f3prio sucesso, se guiar pela ambi\u00e7\u00e3o e ignorar a prud\u00eancia, caindo no erro de tentar ultrapassar os limites impostos pela pr\u00f3pria realidade, era t\u00e3o v\u00e1lida na Gr\u00e9cia antiga quanto \u00e9 hoje. Discutiremos o tema aplicado ao contexto de neg\u00f3cios e investimentos.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Por que o crescimento dos neg\u00f3cios \u00e9 limitado<\/h2>\n\n\n\n<p>O crescimento de receita de uma empresa em um determinado setor econ\u00f4mico vem de dois poss\u00edveis fatores: aumento da demanda, seja atrav\u00e9s do aumento de volume ou pre\u00e7o, ou ganho de market share. Este \u00faltimo \u00e9 sempre um acelerador tempor\u00e1rio do crescimento, pois n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel ganhar market share para sempre. No limite extremo, n\u00e3o haveria mais crescimento a capturar quando a empresa conquistasse todo o mercado e se tornasse uma monopolista pura. No mundo pr\u00e1tico, o limite chega muito antes disso, devido a a\u00e7\u00e3o de competidores ou dos \u00f3rg\u00e3os antitruste, que impedem a forma\u00e7\u00e3o de monop\u00f3lios e estimulam a concorr\u00eancia. J\u00e1 a demanda pode crescer para sempre, mas n\u00e3o t\u00e3o r\u00e1pido.<\/p>\n\n\n\n<p>O crescimento da demanda pode ser decomposto em alguns fatores: o crescimento demogr\u00e1fico, o aumento da renda per capita e o aumento da representatividade do produto ou servi\u00e7o no consumo total (share of wallet). Como o avan\u00e7o demogr\u00e1fico e de renda per capita s\u00e3o necessariamente lentos, as hist\u00f3rias de crescimento acelerado s\u00e3o sempre associadas ao aumento da ado\u00e7\u00e3o, pelo p\u00fablico de consumidores, do produto ou servi\u00e7o ofertados diretamente pela empresa ou pelo elo final da cadeia produtiva da qual ela participa. Esse tipo de crescimento r\u00e1pido pode se estender por longos per\u00edodos em setores embrion\u00e1rios, mas dificilmente ser\u00e1 visto em setores tradicionais, que j\u00e1 atingiram um ponto de equil\u00edbrio est\u00e1vel entre oferta e demanda.<\/p>\n\n\n\n<p>Arriscando dizer o \u00f3bvio: nenhuma empresa pode crescer aceleradamente para sempre em uma mesma atividade econ\u00f4mica, pois o ganho de market share e share of wallet s\u00e3o inerentemente limitados e o crescimento populacional e de renda s\u00e3o lentos. A expectativa de manter altas taxas de crescimento indefinidamente, fazendo apenas \u201cmais do mesmo\u201d, \u00e9 irrealista. A partir do ponto em que n\u00e3o h\u00e1 mais espa\u00e7o para uma empresa crescer r\u00e1pido em seu segmento econ\u00f4mico, seus acionistas est\u00e3o sob risco.<\/p>\n\n\n\n<p>O que acontece quando um neg\u00f3cio atinge seu limite<\/p>\n\n\n\n<p>H\u00e1 algumas alternativas para o que um neg\u00f3cio que n\u00e3o consegue mais crescer de maneira eficiente pode fazer: A primeira delas \u00e9 n\u00e3o reconhecer que seu mercado est\u00e1 saturado e continuar tentando encontrar alguma forma de acelerar seu crescimento, ato que costuma levar ao desperd\u00edcio de capital em investimentos, visando aumentar a qualidade ou o volume da oferta sem que haja demanda para ela. Em um exemplo simples, imagine que o setor aliment\u00edcio insistisse em tentar vender mais do que a humanidade \u00e9 capaz de consumir ou tentasse convencer as pessoas a gastarem uma parcela cada vez maior de seu or\u00e7amento com alimentos. O erro n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o simples porque o ponto a partir do qual o crescimento \u00e9 ineficiente n\u00e3o \u00e9 bem definido. Costuma ser encontrado empiricamente, quando os esfor\u00e7os para continuar crescendo deixam de gerar resultados, sempre dependendo da interpreta\u00e7\u00e3o de seus acionistas e executivos atribuir essa dificuldade de crescimento a falhas de estrat\u00e9gia ou de execu\u00e7\u00e3o, que s\u00e3o problemas sol\u00faveis, ou \u00e0 intrat\u00e1vel satura\u00e7\u00e3o do mercado.<\/p>\n\n\n\n<p>A segunda alternativa, \u00e9 expandir as atividades do neg\u00f3cio para novos setores ou segmentos econ\u00f4micos em que ainda haja espa\u00e7o para crescer r\u00e1pido. Quando \u00e9 um segmento pr\u00f3ximo da atividade na qual a empresa historicamente teve sucesso, que aproveita seu posicionamento de mercado e compet\u00eancias, pode ser uma estrat\u00e9gia com boas chances de sucesso. Por\u00e9m, h\u00e1 casos\u00a0 de empresas que expandiram para setores completamente diferentes de sua atividade original, formando conglomerados de neg\u00f3cios sem qualquer sinergia operacional entre si. A maior parte dos grupos empresariais que seguiu esse curso de a\u00e7\u00e3o n\u00e3o trouxe bons retornos para seus acionistas.<\/p>\n\n\n\n<p>A terceira op\u00e7\u00e3o \u00e9 reconhecer que as tentativas de expans\u00e3o n\u00e3o s\u00e3o mais eficientes e passar a distribuir o caixa gerado pelo neg\u00f3cio aos seus acionistas sob a forma de dividendos ou recompra de a\u00e7\u00f5es. Essa \u00e9 a rota de a\u00e7\u00e3o mais prudente, tendo em vista o objetivo de manter um alto retorno sobre o capital dos investidores, entretanto n\u00e3o costuma ser a alternativa escolhida por executivos e acionistas.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">A dificuldade de n\u00e3o buscar crescer<\/h2>\n\n\n\n<p>Abandonar o objetivo de crescer r\u00e1pido n\u00e3o \u00e9 uma escolha f\u00e1cil para pessoas com um hist\u00f3rico de sucesso a frente de seus neg\u00f3cios. Executivos profissionais naturalmente querem estar envolvidos em grandes empresas, com planos de neg\u00f3cios sofisticados e ambiciosos, cuja execu\u00e7\u00e3o bem-sucedida tenha grande potencial de alavancar suas carreiras. Al\u00e9m disso, suas remunera\u00e7\u00f5es individuais n\u00e3o necessariamente t\u00eam grande correla\u00e7\u00e3o com o retorno sobre o capital investido, ent\u00e3o pode ser objetivamente mais lucrativo para eles que a empresa continue crescendo mesmo que a rentabilidade do neg\u00f3cio se deteriore no processo.<\/p>\n\n\n\n<p>Acionistas est\u00e3o em uma posi\u00e7\u00e3o um pouco diferente, j\u00e1 que s\u00e3o diretamente impactados pela menor rentabilidade que um plano de expans\u00e3o ineficiente pode causar, entretanto ainda assim a ambi\u00e7\u00e3o de crescer o neg\u00f3cio at\u00e9 seu potencial m\u00e1ximo est\u00e1 igualmente presente como incentivo. No caso de acionistas controladores que fundaram o neg\u00f3cio, e \u00e0s vezes tem at\u00e9 mesmo sua pr\u00f3pria identidade associada \u00e0 empresa, o \u00edmpeto de buscar crescimento pode ser ainda maior. Pessoas muito bem-sucedidas no mundo dos neg\u00f3cios costumam ser altamente competitivas, ambiciosas e confiantes. Essas caracter\u00edsticas s\u00e3o desej\u00e1veis na maior parte do tempo, mas s\u00e3o fatores de risco para cair na cilada da lenda de \u00cdcaro: se deslumbrar com o pr\u00f3prio sucesso, se deixar levar pela ambi\u00e7\u00e3o e ignorar a prud\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n<p>O mercado contribui negativamente para esse dilema. A maior parte dos analistas de a\u00e7\u00f5es querem ouvir hist\u00f3rias de crescimento, sobre l\u00edderes talentosos que conduzir\u00e3o seus neg\u00f3cios a campanhas expansionista em que o c\u00e9u \u00e9 o limite. Sob essa cultura que coloca o crescimento acima de tudo, por vezes at\u00e9 da rentabilidade, dizer que o plano \u00e9 crescer a taxas vegetativas, mesmo que seja para manter o neg\u00f3cio altamente rent\u00e1vel, soa quase como uma admiss\u00e3o de fracasso.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">O caso da Sees Candies<\/h2>\n\n\n\n<p>Para ilustrar como o tema n\u00e3o \u00e9 trivial, at\u00e9 Warren Buffett e Charlie Munger tiveram sua curva de aprendizado a respeito. Em 1972, compraram a Sees Candies, uma tradicional fabricante de chocolates e doces artesanais da costa oeste dos Estados Unidos. Fundada em 1921, a empresa mant\u00e9m at\u00e9 hoje a reputa\u00e7\u00e3o de alta qualidade em todos os seus produtos, o que torna a Sees uma das marcas preferidas da regi\u00e3o para presentes e situa\u00e7\u00f5es especiais. O pr\u00eamio de qualidade tamb\u00e9m se traduz em um pr\u00eamio de pre\u00e7o que torna a opera\u00e7\u00e3o bastante rent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n<p>Tendo em m\u00e3os um neg\u00f3cio simples de administrar e altamente lucrativo, a dupla lend\u00e1ria tra\u00e7ou um plano de expans\u00e3o nacional para os produtos da Sees Candies e iniciou um movimento de abertura de lojas em v\u00e1rios estados americanos. Apesar das mesmas caracter\u00edsticas que tornaram a marca t\u00e3o famosa na Calif\u00f3rnia terem sido preservadas em outras regi\u00f5es, a Sees nunca alcan\u00e7ou a mesma penetra\u00e7\u00e3o fora da costa oeste. Enquanto na Calif\u00f3rnia h\u00e1 hoje cerca de 230 lojas, os estados pr\u00f3ximos (Washington, Oregon, Nevada e Arizona) tem ~55 lojas e todo o restante dos Estados Unidos conta com apenas ~40 lojas.<\/p>\n\n\n\n<p>A raz\u00e3o exata pela qual a Sees Candies n\u00e3o conseguiu crescer tanto em outros estados n\u00e3o \u00e9 bem determinada. Seja pela falta de tradi\u00e7\u00e3o da marca em outras regi\u00f5es, maior presen\u00e7a de competidores, h\u00e1bitos de consumo diferentes ou outro motivo qualquer, o fato \u00e9 que o neg\u00f3cio, extraordin\u00e1rio na Calif\u00f3rnia, se mostrou n\u00e3o t\u00e3o replic\u00e1vel quanto inicialmente se esperava. Ap\u00f3s v\u00e1rias tentativas frustradas de expans\u00e3o, Buffett e Munger abandonaram a ambi\u00e7\u00e3o de tentar fazer a Sees crescer e passaram a distribuir todo o caixa gerado pela opera\u00e7\u00e3o como dividendos, para que fosse alocado em outras oportunidades de investimento. A empresa se tornou um caso emblem\u00e1tico, comentado com frequ\u00eancia nas famosas assembleias de acionistas da Berkshire Hathaway, como exemplo tanto dos benef\u00edcios de manter um bom neg\u00f3cio em portf\u00f3lio por longos per\u00edodos quanto das limita\u00e7\u00f5es do crescimento.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">O caso da Sears, Roebuck and Co.<\/h2>\n\n\n\n<p>Apesar do nome parecido, o desfecho da hist\u00f3ria da Sears foi bem diferente da que acabamos de contar. Na d\u00e9cada de 1950, a Sears era a maior varejista do mundo. Apesar da posi\u00e7\u00e3o j\u00e1 dominante, a Sears continuou buscando crescer agressivamente ao longo de d\u00e9cadas, abrindo uma grande quantidade de lojas em todo o territ\u00f3rio americano e diversificando seus investimentos para v\u00e1rias outras atividades, incluindo seguros, corretores de im\u00f3veis, desenvolvimento de shopping centers e servi\u00e7os financeiros.<\/p>\n\n\n\n<p>Na d\u00e9cada de 1990, a Sears entrou em decl\u00ednio. Enquanto a empresa continuava sua estrat\u00e9gia de investir em neg\u00f3cios diversificados, competidores como Walmart e Target colocavam toda a sua energia na otimiza\u00e7\u00e3o de suas opera\u00e7\u00f5es de varejo, o que lhes permitiu atingir maior efici\u00eancia e, assim, a capacidade de oferecer pre\u00e7os mais baixos aos consumidores finais, o que lhes permitiu ir conquistando espa\u00e7o no mercado.<\/p>\n\n\n\n<p>Em 2005, a Sears foi adquirida pelo Kmart, outra varejista que enfrentava dificuldades, e as opera\u00e7\u00f5es de ambas foram fundidas em uma tentativa de salva\u00e7\u00e3o para ambas. Ap\u00f3s a fus\u00e3o, a nova empresa tentou retomar a rentabilidade fechando lojas com resultados fracos, vendendo im\u00f3veis e outros ativos da companhia e realizando manobras financeiras focadas em gerar caixa. Por\u00e9m, o foco na engenharia financeira foi t\u00e3o grande que a qualidade da opera\u00e7\u00e3o de varejo foi deixada em segundo plano, com as lojas ficando cada vez mais antiquadas, com problemas de estoque e servi\u00e7os de baixa qualidade.<\/p>\n\n\n\n<p>Os anos 2000 tamb\u00e9m foram quando o e-commerce come\u00e7ou a ganhar tra\u00e7\u00e3o, com empresas como a Amazon tomando mercado dos varejistas tradicionais. A Sears at\u00e9 tentou competir no varejo online, mas n\u00e3o teve sucesso na iniciativa e continuou apresentando preju\u00edzos at\u00e9 entrar em fal\u00eancia em 2018, ap\u00f3s 126 anos de opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Esse caso ilustra bem como, at\u00e9 uma empresa que \u00e9 l\u00edder em seu setor, pode ir do \u00e1pice ao fracasso absoluto devido \u00e0 ambi\u00e7\u00e3o e autoconfian\u00e7a exacerbadas. Escolhemos um caso de varejo intencionalmente. O setor \u00e9 repleto de planos agressivos de expans\u00e3o baseados na premissa de que acelerar o ritmo de aberturas de novas lojas resultar\u00e1 simplesmente na aplica\u00e7\u00e3o da rentabilidade m\u00e9dia da opera\u00e7\u00e3o existente \u00e0s novas unidades. \u00c9 raro que o plano funcione conforme esperado. Ao abrir um grande n\u00famero de lojas \u00e0s pressas, a escolha da localiza\u00e7\u00e3o \u00e9 menos cuidadosa, as equipes menos treinadas e os executivos perdem a aten\u00e7\u00e3o aos detalhes que fazem tanta diferen\u00e7a no varejo. Por querer crescer r\u00e1pido demais, o neg\u00f3cio perde qualidade, rentabilidade e consequentemente clientes.<\/p>\n\n\n\n<p>Como lidar com o risco do crescimento em investimentos<\/p>\n\n\n\n<p>Apesar da expans\u00e3o de um neg\u00f3cio ser sempre desej\u00e1vel para seus investidores, qualquer iniciativa em busca de crescimento acelerado ou em segmentos distintos da atividade original da empresa representa um risco extra, pois os investimentos relacionados ao plano est\u00e3o sob o controle da empresa e certamente se materializar\u00e3o, enquanto a receita e lucros adicionais esperados dependem da evolu\u00e7\u00e3o da demanda e do ambiente competitivo, fatores incertos e incontrol\u00e1veis. Isso n\u00e3o quer dizer que planos ambiciosos tornam uma tese ruim, apenas significa que \u00e9 necess\u00e1rio cautela.<\/p>\n\n\n\n<p>A primeira quest\u00e3o que nunca tem uma resposta definitiva, \u00e9 julgar a chance de sucesso do plano. Um ponto de partida \u00e9 avaliar a natureza da rota planejada. Quanto mais pr\u00f3xima da atividade central da empresa, alavancando conhecimento e experi\u00eancia que seus executivos j\u00e1 possuem, ativos que a empresa j\u00e1 det\u00e9m e habilidades em que seus funcion\u00e1rios j\u00e1 s\u00e3o proficientes, maior \u00e9 a chance de sucesso. O problema de ousar desbravar novos territ\u00f3rios \u00e9 que os fatores desconhecidos s\u00e3o muitos e a causa do fracasso pode vir de riscos sequer identificados de antem\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Um segundo \u00e2ngulo, \u00e9 avaliar a altera\u00e7\u00e3o do ritmo de crescimento planejada. Quanto mais s\u00fabita for a inten\u00e7\u00e3o de acelerar o crescimento &#8211; por exemplo, uma empresa crescendo 5% ao ano querer crescer 30% no per\u00edodo seguinte \u2013 maior \u00e9 o risco. A capacidade de execu\u00e7\u00e3o exigida para expandir r\u00e1pido n\u00e3o \u00e9 trivial. Pessoas demoram para se tornar proficientes em suas fun\u00e7\u00f5es, processos demoram para ser implementados de forma eficiente e a compress\u00e3o do tempo dispon\u00edvel para atingir essas metas torna tudo mais dif\u00edcil.<\/p>\n\n\n\n<p>O progn\u00f3stico \u00e9 mais favor\u00e1vel quando a inten\u00e7\u00e3o de crescimento acelerado deriva de uma clara e franca expans\u00e3o de demanda que a empresa \u00e9 capaz de suprir. Mesmo assim, ainda h\u00e1 de se avaliar o ambiente competitivo, pois, quando uma oportunidade de crescimento \u00e9 grande e evidente demais, o n\u00famero de pretendentes \u00e0 sua captura pode ser igualmente grande e a din\u00e2mica competitiva se tornar destrutiva. Tipicamente, a soma dos planos de crescimento de receita de todos os participantes leva a uma receita agregada diversas vezes maior do que \u00e9 conceb\u00edvel para o tamanho de mercado mesmo nos cen\u00e1rios mais otimistas. Ou seja, a maior parte dos neg\u00f3cios ser\u00e1 frustrada, e \u00e9 dif\u00edcil determinar quem ser\u00e1 o competidor vitorioso antecipadamente.<\/p>\n\n\n\n<p>Quando essa expans\u00e3o de demanda n\u00e3o est\u00e1 em curso e a empresa decide tentar acelerar seu crescimento estimulando o consumo ou conquistando market share, o risco \u00e9 substancial. Seus clientes e competidores nem sempre se comportam da forma prevista e os planos que pareciam bons no papel podem falhar completamente.<\/p>\n\n\n\n<p>Por fim, \u00e9 necess\u00e1rio estimar quanto vale a pena pagar pela chance de crescimento. Como iniciativas assim s\u00e3o consideravelmente mais arriscadas do que manter o neg\u00f3cio em velocidade de cruzeiro, o retorno potencial impl\u00edcito no pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es deve ser suficiente para compensar o risco extra. Esse conceito \u00e9 b\u00e1sico e amplamente conhecido, mas \u00e9 comum encontrarmos no mercado pre\u00e7os que assumem crescimentos n\u00e3o \u00f3bvios como praticamente garantidos, especialmente quando h\u00e1 executivos eloquentes explicando os planos para analistas.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Por que estamos falando disso agora<\/h2>\n\n\n\n<p>Pode parecer estranho falar sobre riscos do crescimento enquanto ainda estamos sob uma pol\u00edtica monet\u00e1ria contracionista, mas o cen\u00e1rio mais dif\u00edcil nos coloca justamente na situa\u00e7\u00e3o em que n\u00e3o h\u00e1 expectativa de grandes saltos de demanda no horizonte, o que torna arriscado ter ambi\u00e7\u00e3o demais. No anseio de agradar um mercado ainda pouco interessado em a\u00e7\u00f5es, apesar dos pre\u00e7os atrativos de v\u00e1rias delas, algumas empresas t\u00eam ficado criativas e buscado desenvolver planos de crescimento n\u00e3o \u00f3bvios.<\/p>\n\n\n\n<p>Quando a demanda \u00e9 incerta, preferimos as empresas que decidem focar em otimiza\u00e7\u00e3o operacional e nos preparativos para a pr\u00f3xima onda de oportunidades do que as que embarcam na tentativa de gerar receita extra justamente quando fazer isso \u00e9 mais dif\u00edcil. Em um exemplo simples, n\u00e3o \u00e9 eficiente intensificar os investimentos em marketing durante recess\u00f5es econ\u00f4micas, pois \u00e9 mais dif\u00edcil realizar vendas extras quando os consumidores finais t\u00eam menos dinheiro. Al\u00e9m da taxa de sucesso ser reduzida, as vendas extras tendem a ter baixo valor e o retorno sobre o capital investido em marketing costuma ser insatisfat\u00f3rio.<\/p>\n\n\n\n<p>Com esse pano de fundo, recentemente rejeitamos algumas teses de investimento em empresas com bons neg\u00f3cios por causa de planos de crescimento que julgamos inadequados. Assim, aproveitamos para compartilhar o alerta aos riscos dessa natureza e para informar nossos investidores que, mesmo estando otimistas com os pre\u00e7os baixos das a\u00e7\u00f5es na bolsa brasileira, continuamos atentos para n\u00e3o cometermos o erro de \u00cdcaro, de nos aproximar demais do sol.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-group has-pureza-background-color has-background has-global-padding is-layout-constrained wp-container-core-group-is-layout-95339512 wp-block-group-is-layout-constrained\" style=\"padding-top:24px;padding-right:24px;padding-bottom:24px;padding-left:24px\">\n\n<p class=\"has-noite-color has-text-color has-link-color has-merriweather-font-family wp-elements-05460a0afa3dd6706dab83c940928e14\" style=\"font-size:18px;font-style:normal;font-weight:400;letter-spacing:0px;line-height:1.8\">\n  <em>Check out the comments from Ivan Barboza, manager of \u00c1rtica Long Term FIA, on this month&#039;s letter in <a href=\"https:\/\/youtube.com\/fy9Q2ZXW9qQ\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">YouTube<\/a> or not <a href=\"https:\/\/open.spotify.com\/episode\/3WmbM5uULWmfbn9fmQ4IwL\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Spotify<\/a>.<\/em>\n<\/p>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Caros investidores, Uma m\u00e1xima no mundo dos neg\u00f3cios \u00e9 que toda empresa planeja crescer. 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